再構築の目的は誰がどう決めている
2025年問題と謳われたおかげで、エンタープライズ系の業界が騒いでいます。その流れに流されていませんでしょうか？
ここで目的をはっきりとしておく必要があります。
主な目的は下記でしょう。いくつかあげてみました。
- システムの老朽化
- 保守・運用のコスト削減
- グループ会社のシステム統一
- 統制強化
- 財務諸表作成
- リアルタイム経営
- 事業拡大(事業縮小)
- グローバル対応
何を懸念しているかというと、すべて目的になる可能性があることです。もっというと、さらに増える可能性すらあります。
「ビッグバン導入」はリスクと判断される
基幹系システムの切り替えは、現在の業務課題を一気に切り替えるチャンスでもあります。しかし、それは10年前の話です。一気に切り替える「ビッグバン方式」は現在ではリスクマネジメントができていないと判断されるかもしれません。
ビッグバンは事業部の負担も多いです。新しいシステムについて、覚える必要があり、ミスも起こりやすくなります。
導入する範囲が多い場合は、規模はビッグバン方式ぐらいになります。しかし、それも段階を追って、導入することでリスクは減らせます。つまり、やり方しだいなのです。
スケジュールが延びるからコストが上がるのでは？といわれそうですが、ユーザー教育の質やミスの発生、など考えると、トータルで費用は抑えられるのではないでしょうか？しかし、どうしても算出が難しいので、費用だけみた場合、経営層からは嫌がられるでしょう。
複数目的はNG！目的がはっきりしていれば、そこに向かうだけ
複数目的、掲げた場合、上記に書いたように一気に片付けようとします。多少のリスクがあっても、複数目的のため仕方ない、と判断されるでしょう。
複数目的の場合、目的達成のため、相反する手段を採用することもあります。一見、解決してそうですが、どこかで歪みになって、あらわれます。
社内SEをやってておもいますが、「負担する部門がかわっだけでは？」と感じるときがあります。事業部門の負担を減らすために、施策を打ちましたが、経理部門の作業が増えていたり、別の施策を確認すると、経理部門の負担は減ったけど、事業部門に転換していたりと、社内でタスクがぐるぐる回っているだけの時があります。
部分最適は否定しません。部分最適も必要です。しかし、そればかりではいけないのです。
複数目的の対策は２つ
話を元に戻して、複数目的への対策は２つあります。
- 目的を１つにする
- 複数目的の場合、優劣をつける
複数目的ある場合、それらを包括するような目的を設定します。この時に注意したいのは、ただ文章を１つするだけというものです。矛盾した文章にならないようにしましょう。包括した目的の設定ですが、部門→企業→業界→日本→世界 といったように、対象を、広げたり、１年５年１０年５０年１００年と時間軸を変更してみましょう。
どうしても、複数目的になる場合は、優先順位をつけましょう。相反する手段が発生した場合、すぐに解決します。相反する業務、システムを作らないのが大切です。ただ社内SEの経験上、その時々の施策の影響度と緊急度で、優先順位とは従わない手段を選ぶことをあります。政治的な理由でひっくり返えるケースもあります。そこは、プロジェクトマネージャーが防ぐか、暫定的施策として(しぶしぶ)認めましょう。
目的設定は大事。複数目的にならないようにしましょう。(ちなみに個人の目的は複数目的のほうがよいです。)
